海尔智家实践人单合一的全球故事

　　东京银座，世界三大繁华中心之一。

　　这里大牌云集，也是日本人眼中最高级的场所。每天穿梭于此的行人，面对全球尖货也极为挑剔，却对一家中国品牌赞不绝口。

　　

 

　　▲日本东京银座街头

　　中国企业走出去的样板

　　曾经，缺少像索尼、三星这样广受全球赞誉的世界级品牌，一直是中国家电产业的遗憾。如今，海尔智家在全球孵化出的七大品牌矩阵，不仅让世人看到中国品牌的实力，更让业界认识到了中国模式的领先性。

　　2021年上半年，受疫情拖累，整个家电行业持续低迷，但有一个企业表现却格外抢眼，那就是海尔智家。

　　8月30日，海尔智家发布了2021半年报。

　　财报显示，报告期内海尔智家实现收入1116.19亿元，较2020年同期增长16.6%，较2019年同期增长11.6%;剔除卡奥斯业务出表影响，海尔智家2021年上半年收入较2020年同期增长27.2%，较2019年同期增长22.7%;实现归母净利润68.52亿元，较2020年同期增长146.4%，较2019年同期增长35.5%;净利润率提升至6.14%，且利润增幅远超同期营收增幅。

　　海尔智家海外市场表现同样振奋人心。

　　财报显示，2021年上半年，海尔智家海外市场实现销售收入569.16亿元，同比增长23.4%;实现经营利润32.20亿元，同比增长113.4%;经营利润率上升至5.7%，同比提升2.4个百分点，大幅领先行业代工水平。

　　与此同时，海尔智家在主要海外市场均实现快速增长。其中，美洲市场同比增长20%，欧洲市场同比增长35%，南亚市场同比增长45%，东南亚市场同比增长24%，澳洲市场同比增长39%。

　　业界分析认为，远超预期的业绩，标志着海尔智家已进入人单合一转型上升期。

　　而在这背后，海尔智家也在不断践行人单合一的全球故事。2005年，人单合一模式的出现，颠覆了过去传统的科层制，使得员工不再从属于岗位，而成为直面市场的创业者，每个人都是自己的CEO。“人单合一”模式的本质，就是实现人的价值最大化。

　　面对不同的国家、地区的差异化用户需求，海尔智家以本土化的产品创新、迭代进一步推动海外市场业绩，也成为中国制造在海外的一张名片。

　　人单合一让员工成为自己的CEO

　　品牌本土化，是许多跨国公司面临的全球性难题。

　　海尔智家却能迅速洞察当地人的生活习惯，通过一系列本土化、差异化的产品，破解了这一难题。这其中的秘密，究竟何在?

　　在海尔智家看来，解决一切问题的核心在于人。

　　

 

　　▲在东京银座海尔智家让当地人赞不绝口

　　2011年，海尔智家收购了日本三洋的白电业务。当时，三洋一位老员工稗田雅则，听说自己要去海尔智家，感到很惊慌，“脑子里一片空白，不知所措”。

　　稗田雅则的心态，代表了很多日本人。作为昔日世界级的家电巨头，被一个中国品牌收购，许多人心理是不平衡的。但稗田雅则很快就发现，这个中国品牌不一样。

　　和日本大多数企业一样，三洋在公司内部实行的是一套以年功序列、终身雇佣为代表的制度。

　　这一制度虽然强调了纪律，让日本人以精益制造征服世界，却在某种程度上制约了员工的主观能动性。

　　管理大师彼得·德鲁克曾说过：“企业的唯一目的是创造客户。”

　　谁来为企业创造客户呢?自然是一线员工。对此，海尔智家打破传统层级制度，用人单合一模式来改造三洋的白电业务。新的管理模式下，员工之间不再是简单的上下级关系，而变成只对客户负责，并且共享产品利润的创业者，也就是创客。

　　员工的主观能动性被成功激活，所有人都抢着挖掘客户需求。

　　同样被海尔智家“激活”的，还有美国通用电气的家电业务(GEA)。

　　五年前，GEA刚加入海尔智家时，业务增长缓慢，决策迟缓。

　　在人单合一模式的改造下，GEA发生了很大的变化，从过去以公司为中心，转变为以用户为中心，用户成为真正且唯一的老板。

　　

 

　　海尔智家旗下GEA被评为全球最佳职场

　　员工也不再是为老板打工，而是为用户、为自己打工。这种管理模式的转变，效果立竿见影，用GEA首席执行官凯文·诺兰的话来讲：过去，大家都是避险心态，现在大家都愿意主动承担风险，每个人都有一颗如狼似虎的进取心。

　　过去几年，这支虎狼之师在内部孵化了大量小微创业者，并打造出Opal冰块机等一系列爆品，使得GEA成为美国增长最快的电器公司。

　　人单合一不但在海尔智家内部被推行，还得到了外部的广泛认可。

　　截至目前，全球已有8大人单合一研究中心，全球74个国家和地区的148306家企业注册成为人单合一联盟学员。

　　以人为本就不怕啃硬骨头

　　过去百年，现代管理学一直由西方书写。而海尔智家在全球化过程中，不但将产品卖到全球各地，还通过人单合一向西方输出了中国管理文化。

　　回首往昔，海尔智家的全球化一路走来并不平坦。1999年，当海尔智家决定在美国投资建厂时，国内曾一片质疑声。在美国建厂，仅人工成本一项，美国就比中国高8-10倍，这怎么看都是个赔本生意。在进军德国市场时，当地消费者对海尔智家这个中国品牌更是完全不信任。

　　然而，比建厂和开拓市场更难的，是文化融合。十几年前，海尔日本CEO杜镜国刚接手三洋时，甚至连发奖金都推行不下去，因为日本人认为，这会拉开大家的收入差距。

　　对此，杜镜国事无巨细地关心他们的需求，找他们谈心喝酒，解释海尔智家的政策。

　　在这种日复一日的努力中，海尔智家的全球化逐渐开枝散叶。截至目前，海尔智家在全球拥有10大研发基地、28个工业园、122家工厂，更拿下GEA、AQUA、斐雪派克等国际知名品牌。

　　超前的布局迎来硕果，今天海尔智家以强劲的业绩，向外界证明：海外创牌这条难走的路，值得。

　　随着中国品牌的不断崛起，海外创牌正成为一股新的潮流。当年鲜有人走的路，如今人潮汹涌。

　　作为人单合一模式践行者，海尔智家之前和现在走过的路，或也将是其他中国企业所绕不开的。这种模式也使得海尔智家在物联网时代，能够迅速拥抱变化，在世界家电第一品牌之上，先人一步构建物联网生态品牌。